[摘 要] 对于项目型企业，项目是实施企业战略的手段。本文从项目管理者是企业战略制定的重要参与主体、项目管理是战略目标的具体实施方式以及经由项目的反馈信息是实现战略评价的有效依据三方面，诠释了项目管理在企业战略管理中的作用。

[关键词] 企业 战略管理 项目管理

一、前言

对于项目型企业，企业的战略管理与项目管理是密切联系的。企业战略是宏观的、全局性的；项目是微观的、局部的、个体的，项目是实施企业战略的手段。一个项目中涉及管理的工作分为两个层次：第一个层次是企业战略管理。任何项目计划都来自上层系统的战略研究和计划。上层系统从战略的高度研究宏观的全局性的问题，以确定发展方向、目标、总体计划等。第二个层次是项目管理。它是将经过战略研究后确定的构思和计划付诸实施，用一整套项目管理的方法、手段、措施，确保实现项目总目标。

彼得·德鲁克曾说过：战略管理的主要任务在于思考企业的总体任务是什么。即：企业通过对市场的研究确定项目构思，做出战略决策，确定总体的实施目标和计划。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价三个环节所构成的过程。

在项目型组织制定企业战略时，需要项目管理者的建议，需要项目管理者的参与意识；在战略实施时，项目管理是实现战略目标的手段；战略评价时，需要来自于项目中的信息反馈。

二、企业的战略制定阶段——项目管理者是企业决策的重要参与主体

1.从项目决策的角度，需要项目管理者参与战略的制定

企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势，进行某时期的战略制定，寻找可能的项目机会并进行项目构思。

然而，企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者，可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验，却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与，提出意见和建议，从战略角度看，有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略；从项目管理的角度讲，同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。

2.从增强项目层的企业意识角度，需要项目管理者参与战略制定

研究表明，战略管理最为重要的意义不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。通过对决策过程的参与，项目管理者了解了企业在做什么及为什么这样做，尤其当更为明确地意识到项目的经济效益与企业业绩的相互关系时，便会感到自己是企业的一部分，并会以支持企业为己任。www.mypm.net

项目型企业的上层系统，关注如何有效地管理其承揽的所有项目；对于企业的项目管理层，是关注如何在授权范围内管理某项特定的项目，前者追求的是企业的综合经济效益，后者追求的是项目本身的经济效益，二者的纽带是经济合同，从而实现了企业内的市场化。因此，作为项目管理层，即便为了本项目的利益，也应关心企业的发展目标，明确企业经营战略。

3.从一个成功的项目应具备的条件看，需要项目管理者参与战略的制定

一个成功的项目总体上须满足以下条件：

第一，实现三个方面的目标：质量目标、工期目标和费用目标，它们共同构成项目管理的目标体系；

第二，能为使用者接受和认可，并能使社会各方面及各参加者满意；

第三，项目合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力与前景；

第四，项目实施顺利，抗风险能力较强

在企业确定目标和任务时，需要项目管理层的参与，目的在于：

第一，项目管理层明确了企业的目标和发展方向，避免在不了解企业目标状况下参与企业活动，做到有的放矢；

第二，保证项目在企业统一的经营环境中进行，有利于企业的品牌建设。

三、企业的战略实施阶段——项目管理是实现企业战略目标的主要方式

作为项目型企业，在一个个项目中实施和完成战略目标。

在战略实施阶段，企业上层系统面临许多的管理问题，其中包括：组织结构与战略的匹配、资源配置和处理冲突。在矩阵式的项目组织模式中，这三个问题显得尤为突出，而这三方面可以归结为一个问题：组织的界面问题。

项目型企业常采用矩阵式的项目组织模式。矩阵式的项目组织主要涉及两类部门：企业的职能部门和企业的各个项目部门。前者的任务主要是进行各类资源在各个项目间的配置；后者为了完成项目，需要职能部门的配合。这是一种最为复杂的组织结构，它同时依赖于纵向(各个项目部门)和横向(各个职能部门)双方的配合和沟通，并且双方是原则上价值相同的两个领导系统。项目经理圈子

然而，对于项目型企业，资源通常不是仅仅针对一个项目，而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下，由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡；由于资源供应过程的复杂性；由于项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化，使得资源的利用受到限制。

并且，矩阵式的组织模式，各个项目中的参与者同时接受职能部门和项目部的双重控制，职能经理和项目经理之间一旦不一致，项目部成员将会无所适从。

所以，在企业战略实施过程中，如果选择的是矩阵式的项目组织模式，这种模式本身会由于资源配置难于平衡而常常导致职能经理和项目经理之间的不协调。

因此，企业的上层管理者需要从企业战略的高度看待项目运行中的组织界面，解决职能经理和项目经理间的矛盾，必要时，可以委派一名上层管理者专门处理界面问题，从而保证项目运行的组织顺畅。

而对于项目经理，为了项目目标的实现，需要与职能经理经常性地交流和沟通，建立良好的工作关系，因为合作和协调是项目成功的保障。

四、企业的战略评价阶段——经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据

战略评价可以使管理者对潜在的问题防患于未然。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠偏措施以保证行动与计划的一致。在这些活动所构成的过程中，充分与及时的信息反馈是有效战略评价的基础。在具体的实际工作中，人们往往依据的是数据信息，并还有可能在此基础上利用计算机系统对实际结果进行评价和监督，借此判断实际结果与预期结果的偏离程度。

然而，凭借数据信息来判断战略实施的结果是有局限性的，因为项目的各级参与者对项目的态度、个人情绪以及工作关系协调和融洽程度等方面因素，通常被称为软信息，是很难数据化的，而这些因素对项目的目标成果会产生很大的影响。这些难以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深层次的、带根本性的问题，需要项目管理者在企业进行战略评价时通过沟通的方式反馈给上层管理者。

总之，项目管理在企业战略管理中的作用如下表所示：

五、结语

企业战略决定着企业长远的发展方向，关系着企业的全局，确定了企业的目标和任务。作为项目型组织，每个项目都关系到企业的整体利益，都是为了实现企业某个特定的战略目标而存在的。因此，项目管理是企业战略管理整体系统中的主要组成部分，围绕着企业战略的总体目标而运行，企业战略管理与项目管理是企业有序运行的有机整体。

　　参考文献：

　　[1]成 虎:工程项目管理[M].(第二版).北京:中国建筑工业出版社,2001项目管理者联盟文章

　　[2]弗雷德·R·戴维(美).战略管理[M].(第八版).李克宁译.北京:经济科学出版社,2003